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Yuanbin-xavier commented 8 years ago

我眼中的酷的团队：技术牛逼，开发基础设施完善，用的工具和库比较好，团队氛围不错

方案

手段，一些具体的、能执行的事

1. 面试

面试中的技术性问题就是解决“是否一流”的问题，文化性问题就是解决“是否合适”的问题。

1.1 面试内容

不仅面试前端技术，也面试文化。
针对文化，也出一套面试题，比如：

你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？
你工作中最重要的事情是什么？
整体上的面试思路就是“请拿亮点来说服我”。

1.2 面试态度

对面试者的态度，应该是“把他们看做自己的同事”
能约到合适的人来面试是一件不容易的事情：只要是给面试机会的人，需要给予充分的尊重和重视，比如每个人面试的安排次数要一致，要考虑到这些候选者可能愿意推荐自己的朋友过来试试。

2. 新人培训

可能定一个会议室，即使是一个人入职，针对一些基本的工具和技能进行统一的培训。
简单的说就是让新人进公司后可以科学的工作（开发时用的方法要对）
现在想到应该要包含的内容有：

工作流程：平时会会开哪些会议（规划会，prd评审，迭代会等），前后端如何工作（后端先出接口文档，文档没问题后同时开发），前端开发，前后端联调，测试
平时用到的不错的链接：有问题可以到rice上去问，会使用一些不错的网站（google，stackoverflow，jsperf，can i use, specification, jsbin, codepen 等）
如何沟通：重要的事情要在slack上、weixin群
开发时需要用到的工具（charles，chrome developer tool, safari developer tool, weixin developer tool 等）
熟悉饿了么大前端的军规（后面会介绍可以考虑指定哪些军规）
开始工作前，专门的讲解一些这些方面的技能，或者是给文档自学，但是后面定个时间考察（书面的考察或者面对面的考察）

3. Sofish见面会

这会促使人们做出更好的决策，营造每个员工都觉得受重视且有自主权的环境。
而且有人进公司是因为Sofish, 可是交流沟通的机会很少
每周五下午固定的时间，半个小时
或者两周一次，和分享会一起
传达公司政策，团队政策，接受大家的吐槽和咨询等等
专门的人记下来需要会后解决的问题

4. 组长与组员一对一的碰头会

如果沟通顺畅，则事半功倍
组长需要每周找个时间开一个一对一的碰头会，不一定要是在会议室，可能是吃饭，可能是散步。
聊一聊，看看组员有什么问题需要解决，让每个人能感觉到公司很重视他们
除此之外，如果上周做的状态不好，也可以在一对一沟通时引导性的一起看看解决方法

5. Hot Pot 火锅（放权、赋能、主动性）

不喜欢自己做的事情是离职的一个重要的原因
让工程师来主导产品开发，这样才能真正激起他们的责任感，围绕产品进行全方位思考，才能真正对自己开发的产品负责。
想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人，才值得你投资。你会发现，这样的人往往会成为企业最为宝贵的创意精英。

5.1 设想

火锅里可以放很多不同的内容，自己想吃什么吃什么
拒绝“成人监管”
做事情要有ownership，而不是打工者思维。
做产品要想用户价值，而不只是公司战略需要
自己主动去拿任务做，而不是被分配任务
火锅里面不仅仅是纯业务的
做的事情不应该是总监安排的，不应该是组长安排的；安排的事情不一定喜欢做；自己可能有想做的事情一直排不上，组员应该自己给自己安排事情做
做的事情要自由，只要有对公司有益的产出就好，比如你想解决一个业务痛点，或者前端痛点，提出你的想法，写个prd，大家一起review prd，prd通过了后，可以放下手头的业务的事情，做你想做的事情。
task pool里添加一个个任务，组长可以添加，组员也可以添加，项目经理也可以添加，添加完了所有人都可以认领

5.2 火锅里可以有的东西

当前阶段是肯定需要的东西，没有就不行，没有就需要投入更多的时间，影响开发效率，影响用户体验等等
比较受欢迎的任务：

解决了业务的痛点
解决了前端的痛点
解决了管理的痛点
学习某个技术跟大家分享

5.3 约束

自己建的任务会有审批流程：需要有详细的prd以及需要的时间；然后在固定的时间，申报的人、所有的组长、架构师、老板组成的创新评审会一起评审。如果审批不通过，会提供拒绝的理由。拒绝的理由，不应该是“公司业务很忙”；拒绝的理由，可能是这样“别人已经做了同样的，并且方案里面没有明显的改进的优势”。
里程碑：定好里程碑指明每个阶段应该要做到什么程度，各个击破，根据里程碑来看投入产出比，如果产出不是很好，可能会被终止项目。

5.4 怎么让火锅有意思

每个任务根据难易度、用的时间长短会有对应的分数

奖牌榜：根据每个人的分数形成小组分数榜

5.5 可能存在的问题

有些人不适合某些任务，可能不能让他随意领某个任务，组长沟通协调
业务没人做：极端情况下，假如每个人都有很酷的事情在做，可以加大业务的分数悬赏
任务没完成：不扣分，保持0分；或者扣分
每个任务分数的公平公正：组内们评分，如果觉得定的任务分数有问题，可以指出来，保证小组里的评分肯定是公正的；组与组的要求不一样，组与组之前按照最后的产出来定。

6. Code Review

大神牺牲一点时间，对别人的代码进行指指点点
有固定时间的，比如每周一次、或每两周一次、或每个月一次
如果现在github review不方便，可以考虑使用一些code review的工具
比如phabricator

7. 基础设施(工具文化)

比如你要在公司里推广一些规范性的规则，一种传统的方法是反复强调，另一种是开发出好用的工具，把这些东西固定化在里面，借助工具进行强制性推广，就能解决很多问题。
通过建立完善的基础设施来抽象出重复劳动
比如使用git提交commit的时候，会检查代码，会检查测试。Facebook是这么做的，应该是重写了git命令之类的。
比如统一文档接口中心的建立，帮助前端mock接口同步开发

8. 前端代码库

公司内部的一些不错的前端代码，可以复用的代码放到一个地方，供大家学习使用

9. 军规

制定一些大前端的军规 - 开发过程最佳实践：推荐“必须”要使用的一些的规范

9.1 给大家的军规

提交的commit的信息是否够酷：cz-cli
类型检查是否要强制上：flow
移动端页面的适配flexible是否要强制上
代码一定要review，合pr的人有连带责任
代码一定要写测试
科学的解决问题，需要自己先专研，搞不定再去请教别人（专研问题就是把一个复杂的问题，精简到最后只剩下一点点代码，一个简单的demo，放到jsbin，codepen这样的地方，可以直接问同事，或者放到rice上面）
开发过程中，如果有测试或者产品提了在prd里没出现的内容，让他们找项目经理重新估时排期，哪怕是只修改一行代码（一行代码也可能会有很多问题）

9.2 给组长的军规

不仅仅是安排工作，也需要帮助大家解决问题
要不断的提高自己的技术 => Code Wins Arguments && Lead by Example
招人时，需要尽量招在某些方面比自己强的人

10. Hackathon 黑客马拉松（技术驱动、创新）

这类活动的宗旨是为了保持员工的创造力，确保他们不会感到工作很枯燥，让他们能做自己真正想做的事情。就像Google的“20%项目”中曾产生了包括Gmail（Google的免费邮箱）、新闻服务、Gtalk（Google的IM工具）等产品一样，在外界眼中“整晚狂欢”的Facebook黑客马拉松也孕育出了一系列重要的产品。比如聊天、视频、移动开发架构以及HipHop编译器等，2011年推出的新版个人页面——时间轴（Timeline），也是萨姆·列森（Sam Lessin）在一次黑客马拉松活动上构建出来的。
每三个月举行一次，公司提供吃的和喝的，但是不占用工作日时间，只能在节假日安排（如果觉得自己做的事情对的，会不在乎假日的），不限定题目内容
在阿里里面有一个类似的活动叫“赛马”，会分两种模式：

自己命题，公司筛选
公司出题目，大家竞标

11. 拒绝公司政治

我们的目标是整个公司的发展
组与组之间，部门与部门之间要能做到体谅、原谅、支持
小组之间不应该仅仅是为了维护自己的利益，产生出所谓的公司政治
一个问题不是一起想办法解决，而是觉得是别人的锅，自己不用管（亲自经历过饿了么里两个部门的老大发生的真实事情，一个部门没有能抽出5分钟看另一个部门的“问题”，最后被发现是自己的问题）
跨部门合作是公司政治的高发地，涉及到部门的利益
那如何保证好的团队比差的团队能得到的更多？
（比如：一个组发现了你的问题，你就应该给别人分；如果一个组帮助了解决你组内的问题，应该继续给分）

12. 淘汰

恶棍所占的比例有一个临界点。这个比例达到一定数值时（这个数字比你们想象的要小），大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路，而这只能让形势愈演愈烈。创意精英或许具备许多优秀的特质，但他们并非圣贤，因此，切记要注意团队中恶棍的比例。
不合适的人需要被淘汰的，朋友可以做，或者想一些比较好的办法安抚，但是不要影响了其他公司优秀的人
万一有“洁癖”的人受不了走了可惜
淘汰也可以通过投票的形式

13. 薪水

公平公正，尽可能给予和能力相匹配的薪水

14. 榜单

使用一个现成的应用或者开发一个应用，支持评选各种榜单主要目的是帮助大家互相熟悉，增加工作时的乐趣
比如：美女榜、帅哥榜等等

15. 开发者平台

外部的用户可以在开发者平台上开发应用（没想出来具体的模式）
设想是，如果没有开发者平台，公司招多少工程师就只有这么多工程师
但是，如果有开发者平台，就能利用起来外部的工程师，当然外部的工程师从开发者平台上能获得到利益。
对同样的功能模块、页面，如果外部做的好，可以直接使用外部的成果。
需要平台做的比较松耦合，某一个模块，可以切换到使用别人的页面
简单的说，比如确认订单的页面，整体的风格就可以切换，老版本和新版本也能切换，热替换

16. Hack-A-Month（工作换组）

既然要离职，为什么不在他刚刚感觉失去激情的时刻，就早早在公司内部帮他找到合适的下家呢？
facebook针对员工，可以有一个调组的机会，先去另一个组干一个月，如果干完了合适，留在那个组。让每个人可以做到适合自己的事情。

17. 挑战

同事之前可以发起一个挑战，在多久时间内能完成什么，就给予什么，比如请吃饭，请喝酒之类的

18. 其他

已经存在的大前端分享会
每周的小组周会，一起聊一聊
鼓励大家写博客、做总结，这些都会成为个人的资本
=====================================TL;DR=====================================
=====================================TL;DR=====================================
一方面参考其他不错的公司，一方面需要看公司和大前端部门的情况作出一些修改
公司的情况：还没有特别大到，可以给员工自己发挥做“创新”的事情
大前端的情况：年轻人偏多

网上整理的离职原因

工作没挑战，发展空间小
学习空间小，公司的人技术不好
被安排的事情不好，不喜欢
不喜欢领导
薪酬水平
因为家人朋友换一个城市
个人兴趣，对做的业务不喜欢，比如喜欢旅游，不喜欢点餐
公司关门
不喜欢出差，但是公司要出差
加班太多
公司人际关系太复杂
难以胜任工作
...

现在可能存在的问题

人已经有点多了，沟通、交互、合作就是问题了，很多人是因为sofish而来的，但是沟通机会却比较少
人多了，需要知道每个人擅长做什么，不擅长做什么
人多了，做重复的事情会变多：不要做重复的事情，重复的事情应该要抽象出来，“业务中间件”也是做的抽象
年轻人多，如何根据年轻人来制定一些相符合的文化？
如何化被动为主动，工作不应该是”8小时的奴隶制“
如何最大的挖掘出大家的潜力？
跨组、跨部门的协作问题，不应该出现公司政治，大家的目标应该是把饿了么做好，没公司政治的情况下，如何让优秀的人得到他们应该得到的
需要淘汰人的时候，就应该淘汰掉
很多事情没有一个标准，什么样是好，什么样是差，应该更自动化一点
怎么让大家发自内心的爱这个团队
各部门招人的标准不一致，参差不齐
不同的人需求会不同，给他想要的
业务驱动型公司还是技术驱动型公司
不重复的造轮子
定目标和计划的方式是不是最合适的，google拒绝定目标，觉得目标是扼杀了更好的发展；每个组定的计划不一样，如何保证公平性，需要老板的作用比较大？

一些不错的关键词

黑客、极客、创客
充分的互动、沟通
痴心妄想
创新
赋能
放权
主动性
自由
自主
黑客文化
技术导向
工程师驱动
分享精神
工具文化
不吃大锅饭

其他的公司

1. 公司的一些共性

好公司对价值的追求，比对钱的追求会高
facebook和google，每周五下午都会有个固定解决问答的时间
实现最大可能的透明
不过需要员工只有做到对外守口如瓶，我们才能做到对内知无不言
充分发挥员工的自主性，赋能、放权，网上看到这样的公司有：google，facebook，豆瓣
公司的环境一般很好，吃的、喝的、健身房

2. Amazon

亚马逊第四大互联网公司是一个反面的案例，最难留住员工的公司原因：公司的发展和客户服务永远是第一位的，而员工则不过是可消耗的资源

3. Apple

乔布斯文化
我的工作不是对人表现得和蔼可亲。我的工作是让他们做得更好。我的工作是把公司里的各种资源聚拢到一起，清除路障，然后把资源投放到最关键的项目上。我的工作就是把我们手下这些牛人们召集起来然后督促他们然后让他们做得好上加好。怎么做呢？那就只好采取更为极端的思路。

4. Facebook

Hacker way
Done is better than perfect
Code Wins Arguments
Lead by Example
Hack-A-Month
《华尔街日报》网络版发表分析文章称，对于很多公司来说，对年轻一代员工的管理是个令人头疼的问题，因为这些年轻人天马行空，不受约束
Facebook却采取“放纵”的策略，关注这一代的优势，忽略他们的劣势，弱化了上下级的区分。
Facebook告知经理，在对千禧一代进行业绩评估时有80%应该专注于他们的优势。员工们不是要听命于谁，而是拥有“强烈的主人翁精神”。他们在选择、调整任务方面被赋予了不同寻常的自由，甚至超出了他们的专业领域。与平行的职业发展轨迹相比，任职管理层甚至都不算“晋升”。
福尔表示，谷歌的管理结构更为森严，成为一名“经理”意味着拥有更大的权力。而在Facebook，“职称毫无用处，”他说，“大家只看你的工作质量、信念的力量以及影响其他人的能力。”
黑客文化：每三个月举行一次
Facebook的黑客马拉松基本上每三个月举行一次，至今已举办了30余次，成为公司内部最重要的活动之一。
活动的基本规则很简单：这段时间里，大家尽可能放下自己日常的工作，完全根据自己的兴趣进行开发，可以天马行空，不受任何约束，公司还提供饮料和食物。
这类活动的宗旨是为了保持员工的创造力，确保他们不会感到工作很枯燥，让他们能做自己真正想做的事情。就像Google的“20%项目”中曾产生了包括Gmail（Google的免费邮箱）、新闻服务、Gtalk（Google的IM工具）等产品一样，在外界眼中“整晚狂欢”的Facebook黑客马拉松也孕育出了一系列重要的产品。比如聊天、视频、移动开发架构以及HipHop编译器等，2011年推出的新版个人页面——时间轴（Timeline），也是萨姆·列森（Sam Lessin）在一次黑客马拉松活动上构建出来的。
此外，黑客马拉松活动还可以增进工程师之间的接触、交流。这段时间内，你的合作伙伴基本上不会是日常工作中的同事。为此，有人做了一个内部工具，你可以事先发布自己想做的项目，然后组织者（都是工程师志愿者）会将其发布到相关的公司邮件列表和内部网页上，以寻找其他感兴趣的合作者。这种临时性的搭档可能也会激发出不一样的灵感。
Facebook存在的意义，是让世界更加开放和紧密相连，并非仅仅是开办一家公司。我们期望，Facebook的每一个人，每时每刻都要致力于为世界创造真正的价值，并将这一理念融入自己所做的每一件事情之中。

5. Google

Google拒绝制定目标，Facebook制定目标
20%规则：即鼓励员工在本职工作之外发展自己平时想做，但没时间去做的兴趣点。
Google有很强的工程师驱动文化，工程师的地位很高；

6. Twitter

致力于成为一家“更为多元化”的企业
换了很多的ceo

7. Yahoo

大部分项目代码质量很高。
一切她说了算。
雅虎的“公司政治”问题比较严重，小组之间存在隔膜，缺乏“我们是在为整个雅虎公司工作”这种共同理念，经常导致小组之间的利益盖过了公司的整体利益。
每个人或者每个组都只是追求局部优化的时候，全局优化就是一个白日梦。
其实，我在雅虎的组还不错，老板对我也很好，但这种小范围的环境抵抗不了整个公司里盛行的文化。如果你在工作上需要其他组支持，但这项任务并不在对方的工作列表上，或者优先度很靠后，那就非常困难。
在这种大公司里面，一个组不关心其他组的需求，这让我非常惊讶，感觉也很不舒服。我觉得雅虎已经丧失了创业文化，变成了一个官僚型机构。我在雅虎具体要做什么工作，都是由老板和产品经理决定的，这种任务的产生和分配，我的参与非常有限。工程师更多的是被分配做某个任务，没有太多的主动性在里面。

8. 阿里巴巴

阿里人喜欢说”因为简单所以信任”。
在A呆了没多久离职了，里面不干活的人比干活的人多，大部分老板都是kpi导向，功利，不在乎你干什么，擅长干什么，叫你干啥就干啥，美其名曰拥抱变化。技术比较烂，宣传很牛逼。想搞技术，阿里慎重。
讨厌拥抱变化（是一直在变，想抽）其实在里面混，需要跪舔主管的脸，功力心强，有阶级的氛围。无力吐槽KPI
A厂练习斗争本领的好去处。
阿里目前还是处在人治、以精神领袖为动力的过程
阿里就比较虚一些。会说的比会干的混的高。

9. 百度

“简单”有四层含义： 1、简单为人：说话不绕弯，愿意被挑战。 2、简单处事：只有公司利益，没有公司政治。 3、产品简单：让产品简单易用。 4、管理简单：沟通与执行都力求简单。
“可依赖”有三层含义： 1、让自己可被依赖：工作要做到极致。 2、充分信赖同事：相信同事的专业能力和责任心 3、从可信赖到可依赖：这里可以工作，也可以情感寄托。

10. 豆瓣

用户体验和用户价值至上; 简单; 尊重个体。
个人感觉最突出的亮点是自主和关怀
自主是希望每一个人都是公司的主人，在工作上自主安排自己的工作，自主选择自己喜欢的工作... 关怀的最大体现是允许、包容不同性格的人。每个人都很有性格，但接触起来却也很nice~ 还有其他很多的各大互联网公司都标榜的那些，就不具体说了~

11. 腾讯

氛围总的来说比较好，上班比较自由，没有太多的条条框框
你仅仅完成任务不会得到任何提高。你要自己动脑子，怎么样来做的更好，怎么样会有更好的效果，有好主意及时说，大家好讨论。
由于大公司特性，很可能由于实际工作负责的限制，只接触自己的一亩三分地，导致很快就会感觉触及到达职业的天花板，往后的发展就看自己选择了，可以转岗，可以跳槽，去创业公司，甚至可以去创业。
腾讯则较多的发挥了一线产品经理的积极性和**，很多好的东西都是一线产品等员工想出来的，不过不排除现有产品实现的流程开始冗长和官僚化了。
人际关系，腾讯比阿里单纯很多。阿里虚的东西太多。
阿里秀的成分过多腾讯给人感觉更踏实

12. 网易

认识的一个朋友跟我说，网易应该是大家的dream company
低调，自由上级没有很强的驱动力，主要是需要你自己的内在驱动力
丁磊文化
网易的创业氛围可能是互联网公司里最为宽松的，最大的体现就是KPI文化的缺乏，前网易产品经理郭子威（蝉游记创始人纯银）曾在《为什么网易系擅长做产品》里面提到：在杭研的5年多，都没经历过KPI文化。立项是要报目标的，最后没完成，也不会把你怎么样。产品做得好与坏，主要靠产品经理的内心热情来驱动，不靠金钱驱动，更不会为了完成数字而打乱节奏，频出茅招。一个员工没有KPI压力靠自我驱动的公司，恐怕是现在的另类吧。
网易内部对于KPI的宽容带来产品经理自我驱动，生产出来的产品是解决用户痛点的产品而不是为了盈利而产生的，在产品创新和功能设计上也是满足用户需求出发的。网易云音乐、LOFTER、有道云笔记都是这样诞生的。
当丁磊被记者问及：“你做了18年的互联网，你觉得有“互联网思维”这个概念吗？”丁磊回答：“我的互联网思维中“快”不是特别重要，精益求精、极佳的用户体验，这两个是非常重要的。” 当记者问到：“你做产品这么谨慎，难道就不怕错过时机吗？”，丁磊则表示：“我觉得时机都是个假命题。”
媒体人、前腾讯科技总监程苓峰如此评论丁磊：“如果说谁是**互联网上最保守、最有耐性、最可能活上一千年、等着先烈们都死光了才去收拾战场的，那一定是丁磊。” 《**企业家》用这样一句话对丁磊进行评价，这个评价同样说明丁磊的谨慎——在自己不喜欢或不擅长的领域，丁磊一直都是个后来者。

13. 携程

没安全+没管理+技术呵呵
公司与携程有合作，与携程的员工常有来往。个人感觉携程员工热衷于内斗，不同部门间相互竞争相互鄙视，而不是自视为一个团队。他们的协作意识，服务意识，比起同类型的外企，相差甚远。ps :只代表个人体院。
看你领导怎么样，大环境适合混混日子

14. 360

360主要教会了我两点 1）做事情要有ownership，而不是打工者思维。 2）做产品要想用户价值，而不只是公司战略需要。
快乐就是自由呼吸
360给我最大的感受就是公平，只要你努力，就会有收获。
两周搞一次排名真的是亚历山大。
最后说一点，我个人认为360工作氛围的最可贵之处就是——简单。人和人之间关系简单，或许这是360执行力之强的原因之一。
靠能力不是混的地方
周鸿祎自己的话：

我们对员工应该是行业里最慷慨的，现在整个公司有24%的股票分给员工，未来还会更多，很多人因为股票赚到少则几百万多则几千万，这是回报给那些勤奋努力做出卓越成绩的人。对于朝十晚六只是打一份工的人拿一份工资就好了，你没有超额付出和超常业绩，凭什么获得超额回报，这才是公平
公司自打上市搬进大楼，越来越多的人感觉自己在大公司工作，工作稳定朝十晚六待遇优厚，已经不是在追求一个成就追求做出一个产品，而是完成一个工作执行一个指令。这种风气会腐蚀败坏公司，导致平庸无能低效官僚。状态极其危险，这种人不但不该拿股票期权而是应该被清理出公司。

https://www.zhihu.com/question/24824414
https://www.zhihu.com/question/19836296
参考的书
《重新定义公司：谷歌是如何运行的》《How Google Works》

未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要的就是他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。
赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。
-这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所以，促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域。
德鲁克在他最后一本书《21世纪的管理挑战》中提到，预测未来的最好方法是参与创造。我相信，未来10年将出现比谷歌更让我们兴奋的新型组织。让我们不辜负这个时代，全力以赴，共同创造赋能的组织。
正因如此，谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人，并设定远大的目标。因为只要有了合适的人才和足够远大的梦想，你的目标往往就可以实现。就算跌倒了，你也很可能会从失败中得到宝贵的教训。
大多数人并没有接触过这种如登月般异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法，而不是从基本物理原则出发去探索可能性。
在考虑一份工作时，许多人首先关注的是职位、职责、公司以往的业绩、行业的整体情况以及薪酬福利。接着往下数，我们或许会在“通勤用时”和“餐厅咖啡品质”这两项之间找到企业文化这一项。然而，创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。要办事有效，员工必须在乎工作环境。因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素。
拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字，然后便回家了。 => 结果周一几个工程师搞定了一套方案
谢尔盖和拉里曾说过，遇到问题时莫忘“去和工程师谈谈”。
作为资深的商业管理者，在加入谷歌之时，我们以为自己只是在一个混乱的公司里实施“成人监管”。
你见过哪个团队的表现能超越既定目标？”呃，没有。“ 你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”也没有。“ 如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”

《打造Facebook》

扎个伯格每年都会制定“挑战”
与雷曼的领导者相反，大卫·帕卡德严肃对待企业文化。 1960年，在一次面对惠普管理者的演讲中，他提出，企业之所以存在，就是为了“做些有意义的事情，为社会做一份贡献……放眼四周，我们仍然能看到那些只盯着钱的人，但是多数人之所以有动力前进，是因为他们想要做一番事业：制作一款产品，提供一种服务。一言以蔽之，就是想要做些有意义的事”。
注意不要通过海报或手册形式分享企业价值观，而要进行不厌其烦、推心置腹的交流。
这种将提出疑义当作个人义务的文化正好给了他们一个自由表达的渠道。也有一部分人在提出反对意见时会觉得磨不开面子，在公开讨论场合更是如此。正因如此，我们才应当把“提出质疑”作为一种硬性规定，而不是可做可不做。
这会促使人们做出更好的决策，营造每个员工都觉得受重视且有自主权的环境。
一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。
尽己所知，用其所长，学其所不能，迅速完成目标并远超期望。
那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人，才值得你投资。你会发现，这样的人往往会成为企业最为宝贵的创意精英。
一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留任何钻空子的机会。 “一日为恶，终身为恶”，这是我的个人经验。（正如管理大师汤姆·彼得斯所说的：“所谓的‘小恶’是不存在的。”）
恶棍所占的比例有一个临界点。这个比例达到一定数值时（这个数字比你们想象的要小[插图]），大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路，而这只能让形势愈演愈烈。创意精英或许具备许多优秀的特质，但他们并非圣贤，因此，切记要注意团队中恶棍的比例。
给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。
谁说大象不能跳舞？
你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？
你工作中最重要的事情是什么？
想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
我们不希望以“我觉得”这句话来服人，而是用“请看数据”这句话来服人。
扎克伯格当时的想法是，Facebook上的所有应用都可以自由安装或卸载，包括公司自己开发的那些应用，完全自由竞争，比如相册（Photo）、笔记（Notes）等，如果有第三方做得更好，那就用他们的。
扎克伯格每周都有固定的内部问答时间，尽可能地回答员工的任何问题，保持足够的透明度。
之所以要在内部知无不言，扎克伯格就是希望员工都知道：这么多人走到一起、做这样一家公司究竟为了什么，我们为什么做这个产品、不做那个产品，这些产品有没有碰到什么问题，碰到了如何解决，公司接下去的发展方向是什么……大家对公司有任何疑问，都要尽可能地沟通好，增加透明度，增加彼此的信任感。 Facebook的文化是，如果沟通顺畅，则事半功倍。
创业永远是做一件新的事情，文化是新的，问题是新的，方法是新的，但你要借鉴前人的经验，去思考他们的各种做法能不能运用到自己的公司里。
后来到了Facebook，感觉完全不一样，绝大多数人都很清楚，“我们并不是为某个小组工作的，我们的目标是整个Facebook的发展”。而这种理念，让Facebook内部的协同作战、互帮互助成了家常便饭，让组与组之间的合作或妥协不再那么困难。
Facebook面试工程师时都安排四位面试官，主要考察编程的能力，也就是技术性问题，还需要考察文化适应性问题和系统设计。
在技术讨论中，我是把应聘者当作同事，如果讨论之后留给我的感觉是我不想和他共事，那我就不会给他积极的评价。
成为经理后，并不是说你要去“管”那些工程师，主要是榜样（Lead by Example）的作用，你要向他们展现什么才是优秀的做事方法，怎样能将产品做到极致。
作为团队的领导者，你需要设定足够高但合理的期望：足够高得使你的团队成员不会感到没有挑战性，但又合理到不至于使他们油尽灯枯。
总而言之，在技术讨论中，我是把应聘者当作同事
总之，整体上的思路就是“请拿亮点来说服我”。
无论他的表现是否与我们的预期相符，面试官都会很尊重他们。毕竟他们是已经经过挑选的，很多是名校毕业的，而且他们给了Facebook一个雇用他们的机会。另外，他们的朋友当中可能有适合Facebook的优秀工程师，我们希望看到即使应聘者本人不适合Facebook，但他们愿意推荐自己的朋友来试试。所以，尊重每一个应聘者非常重要。
因此，在Facebook不会出现原定要见4个人，结果见了两个人就结束面试这种情况。然而，在其他一些公司，这种做法会被当作有效利用时间的方式来推崇。
一流人才只愿意和与自己水平相当的人共事，他们聚在一起会变得更好。一流人才无法容忍二流人才。在招人的标准上坚持一点，让面试官明白他们需要招到比他们更强（在某些方面），至少不会拖后腿的人，如果不是，那就拒绝平庸，不要妥协。
面试中的技术性问题就是解决“是否一流”的问题，文化性问题就是解决“是否合适”的问题。
Facebook存在的意义，是让世界更加开放和紧密相连，并非仅仅是开办一家公司。我们期望，Facebook的每一个人，每时每刻都要致力于为世界创造真正的价值，并将这一理念融入自己所做的每一件事情之中。
一流人才喜欢互相挑战。我记得有一位工程师总监曾立下赌约——如果在规定时限之前完成网站翻译平台所需的代码修改，他将把头发染成蓝色。这样的挑战把“枯燥”的工作变成了具有挑战性的游戏。
炒鱿鱼要快（Fire Fast）。使用非一流人才就像服用慢性毒药，迟早会出事。 Facebook要求所有的经理人员对员工的表现要特别敏感，经理如果发现员工所分配的任务经常没有完成或者答应的事情经常没有做到，如果是客观原因，一定要尽力帮助解决；如果判断为能力问题，那就通过合法的程序迅速将人炒掉。我见过几次比较慢的解雇，对团队造成了极大的负面影响。
Google和Facebook是互联网中的最强大的两股力量，这两家公司也是工程师文化与黑客文化的代表者。
“为了建设一家强大的企业，我们努力将Facebook打造成优秀人才施展才华的最佳平台，以期对世界施加重大影响。我们打造了独一无二的企业文化和管理方式——我们称之为‘黑客之道’（Hacker Way）
Facebook的黑客马拉松基本上每三个月举行一次，至今已举办了30余次，成为公司内部最重要的活动之一。活动的基本规则很简单：这段时间里，大家尽可能放下自己日常的工作，完全根据自己的兴趣进行开发，可以天马行空，不受任何约束，公司还提供饮料和食物。
即鼓励员工在本职工作之外发展自己平时想做，但没时间去做的兴趣点。
这类活动的宗旨是为了保持员工的创造力，确保他们不会感到工作很枯燥，让他们能做自己真正想做的事情。就像Google的“20%项目”中曾产生了包括Gmail（Google的免费邮箱）、新闻服务、Gtalk（Google的IM工具）等产品一样，在外界眼中“整晚狂欢”的Facebook黑客马拉松也孕育出了一系列重要的产品。比如聊天、视频、移动开发架构以及HipHop编译器等，2011年推出的新版个人页面——时间轴（Timeline），也是萨姆·列森（Sam Lessin）在一次黑客马拉松活动上构建出来的。
此外，黑客马拉松活动还可以增进工程师之间的接触、交流。这段时间内，你的合作伙伴基本上不会是日常工作中的同事。为此，有人做了一个内部工具，你可以事先发布自己想做的项目，然后组织者（都是工程师志愿者）会将其发布到相关的公司邮件列表和内部网页上，以寻找其他感兴趣的合作者。这种临时性的搭档可能也会激发出不一样的灵感。
黑客的玩乐精神和敢于挑战“不可能”的精神将重新定义人们的电脑体验。
黑客文化最核心的价值观是“所有信息都应该是自由传播的”。黑客的驱动力不是偷窃和破坏，而是学习和创造。
“黑客”也意味着一种亲身实践、积极进取的天然纪律。黑客们不会召开长达数天的马拉松会议，以讨论某个创意是否可行，或是试图寻找最佳方法。他们会制作原型产品，看看是否行得通。在Facebook的办公室里，黑客们的口头禅是：“代码胜于雄辩”（Code Wins Arguments）。
我们建立了一个测试框架，无论何时均可测试数千个版本的Facebook。我们的办公室墙上写着“完成胜于完美”（Done is better than perfect），以提醒大家按时“交付产品”。
转变到管理角色对于一个工程师的心态变化影响很大。把团队比作车的话，在管理角色上就好像开车的时候坐在驾驶位置上，你再无法享受乘客的自由度，因为整个团队需要你来确定工作的方向和速度。什么时候该刹车，什么时候要加油，什么时候让谁下车、让谁上车，这些都成为你的权力。但你的责任也更大。这辆车需要在规定的时间内到达某个位置，作为司机，你要承担起最主要的责任。
在Facebook，工程师被当作公司发展的驱动力，在产品开发过程中扮演着引导性的角色。我们在很多公司里可以看到，工程师在很大程度上只是被当作一个执行者，由技术经理（EM）和产品经理（PM）来决定他要做什么。
公司确实想让工程师来主导产品开发，这样才能真正激起他们的责任感，围绕产品进行全方位思考，才能真正对自己开发的产品负责
既然这样，为什么不在他刚刚感觉失去激情的时刻，就早早在公司内部帮他找到合适的下家呢？
所有新想法的提出、讨论，让网络头脑风暴变成了可能
Facebook是一家工具驱动的公司，但这并不表示所有工具都要公司自己开发。必须清楚的是：工具开发是手段，而不是目的，Facebook的目的是打造一个最好的社交网站。
比如你要在公司里推广一些规范性的规则，一种传统的方法是反复强调，另一种是开发出好用的工具，把这些东西固定化在里面，借助工具进行强制性推广，就能解决很多问题。
工具团队不应该是一个由二线员工组成的“事后诸葛亮”的后勤部门，公司里最有才华的工程师应该用公司自己的工具来工作，并且企业文化里要优先反映这些。

网友评价

这种带有Geek & Hack氛围的工作环境我觉得是导致成功的基础根本所在，学习能力和创造力以及思维的延伸拓展都是很多人很多公司所缺失的，复制只能复制出一个个空洞无灵魂的山寨作品，创新才是灵魂。
FACEBOOK中的黑客文化要求每一个程序员都是非常优秀的，这也是作者强调所谓招人最重要，慢慢招人的原因。这样的一个文化环境是不能够忍受笨蛋出现的。只有都是精英，才放心把其他的工作交给别人，而不是自己一个人处理所有的事情，也只有都是精英才互相尊重对方的专业性。
FACEBOOK还有特别突出的一点是尊重员工的选择，在员工有离职意愿的时候，帮助员工思考有没有办法使员工留下来并保持高效工作，如果没有那么大家好聚好散。
黑客文化本质是一种精英文化，是带有个人英雄主义的东西。
主动是进步与发展的源泉。
这本书描绘了一个技术Geek们的乌托邦; 2. 这样的乌托邦只适合技术大拿去玩，对技术没有激情的程序员即使去了Fackbook，最终也会被淘汰; 3. 国内的互联网环境决定着国内的互联网公司学不来Fackbook的这种玩法; 4. 书里提到的Geek文化和工程师文化大家欣赏欣赏就好，别急着模仿，免得画虎类猫。
从技术到管理，并不是扔掉技术开始管理，而是在管理代码之外，还要去管理团队。我知道很多人学习技术编写程序的最终目标就是成为一个不用写代码的人。他们以为成为管理者就可以对别人指手画脚，可以把所有的任务分派出去，可以组织毫无效率的会议...... 如果你是在一个臃肿的大公司，好吧，恭喜你还可以继续“管理”下去。如果你是在一个有活力的小团队，这种团队的管理者需要与团队共进退，上马可杀敌下马可治国，当一个问题无法解决所有眼睛都在看着你的时候，你需要拿出勇气和耐力，抽丝剥茧的把问题解决，而不是不负责任的扔给别人。

https://www.zhihu.com/question/20727694
关于好的同事的一些思考；
做的事情是不是足够好；
会尝试把东西改的很赞；
会比别人多考虑一些东西，追求卓越；
还是说他一点不好的就会找各种各样奇奇怪怪的借口等等；
拒绝说不得的人，自己觉得自己很棒了，各种奇怪的原因和理由！