一个创业公司是如何倒闭的？
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为什么Xpert金融倒闭了
当一家公司倒闭时，一份诚实的、公开的事后剖析几乎是看不到的。商学院里到处都是案例研究，涉及的公司也很少——但我写这篇文章的目的是让第一次创业的人成为我的目标受众。我希望你能从我们的教训和观察中获益。
背景
我的工作是在一家小型投资银行工作，目的是在全国范围内发现一些有趣的公司，这些通常被认为是吸引投资或者有被收购机会的公司。他们的标准是，需要有1000万美元的收入和/或200万美元的利润。作为公司的一名助理(就像许多其他PE和VC公司一样),我的工作是“挖掘”这些机会,通过打陌拜电话,发邮件,和其他任何方式来与这些公司的ceo们建立关系,然后想办法帮他们与另一个投资银行牵线搭桥,或者是卖给买家,或者提高自己新一轮的投资资本。
精品投资银行的利润率空间是很大的，但没有杠杆。销售周期很长，任何一项特定交易的成交可能性都不到1/3，而且个人或团队可以处理的交易数量是有限的，所以每笔额外交易都需要额外的人手。
因为我每天都要和ceo们交谈，同时因为我在硅谷工作，所以我抓住了这个漏洞，并对自己的想法有了初步的信心。
想法
我认为，私人资本市场的运作方式——尤其是，企业需要向投资银行家支付7%的薪酬，以帮助它们与想要投资它们的投资者联系——是非常低效的。为什么我们不能利用互联网让私人公司和投资者连接并简化融资和投资流程呢?
蒂姆·德雷珀(Tim Draper)是硅谷最著名的风险投资家之一。他和他的公司德丰杰(Draper Fisher Jurvetson)已经支持了许多改变世界的公司，如百度、Skype、特斯拉、Hotmail和SpaceX。他也是一个很好的朋友和导师,所以那天他特意留出时间来讨论我的未来和给我我下一步要做什么提出建议。
在会议期间，我提出了一个公司融资平台的概念——不到两周后，Tim又来到我的面前，解释了风险投资行业(以及其他另类资产)经历的问题——流动性危机。在泡沫破裂之前，私人公司会去风险资本家那里把他们的想法从地下挖出来，但是如果他们的想法足够吸引人的话，他们就可以进入公开市场。
公共市场为企业家提供了资本，同时也为投资者和企业家提供了流动性(以公平价格出售的能力)。
当泡沫破灭时，监管增加了，公司和投资银行家们对上市公司的激励减少了。风险投资家在很长一段时间内都在为公司提供支持, 而企业家和投资者 (以及他们的投资者) 在过去10年里一直持有流动性不佳的股票, 而不是之前的5年。
不用说, 这是一个让他感到痛苦的阶段, 但他也知道这是一个巨大的机会。 尚有亿万美元未实现的价值掌握在企业家、他们的雇员、风险投资者和风险投资家有限的合作伙伴手中--单单实现这一点就能在整个经济中创造出一种积极财富的浪潮, 并回归到企业部门。
在接下去的4个月，TIM，我的合伙人 Adam Draper和Mikchael Truong，经过了好几轮的头脑风暴以敲定最终的模式。我们最终认为, 创建一个在线经纪平台 (如 ETRADE), 专注于私人公司的投资和交易--"监管审批, 尖端技术和简化的法律程序" 是正确的做法。
到 2009年 1月, 有了蒂姆和其他家庭朋友的初步种子轮投资, 我们的公司起步了。
理解故事
我们怀着最好的意愿进入了Xpert并着手去建立一个改变行业的公司。通过我们的主要投资者，我们以适度的金融资源，乐观的能量，以及无与伦比、令人印象深刻的商业网络开始了我们最初的竞争优势。
亚当和我不是技术专家——所以我们请来了两个苹果的工程师来帮助他们开发出第一个版本的产品。我们慢慢地培养了一个对这个想法充满激情的团队，甚至愿意为几乎没有薪水的东西努力工作，但实际的创业经验却很少。
类似于需要一个酒执照来在餐馆里卖酒，因为Xpert在一个受监管的空间里运作，为了赚取收入甚至展示安全性，我们需要得到监管机构的某些批准，这些监管机构以前从来没有给过其他人。监管环境的不确定性和从未得到批准的可能性，对我们投出的许多早期投资者来说，是一个巨大的未知因素。
我们最初想用一个现成的小组来申请我们的监管批准，但他们对我们的业务知之甚少，因此我们需要雇佣两家国内顶尖的律师事务所来帮助我们处理这个过程。事实上，这些公司并没有完全理解我们的业务，也不相信我们真的会得到批准——他们只是把我们批准的可能性提高了10%。
幸运的是，我们的一位天使投资人很早就加入了这个团队，并且独自承担了这个监管过程的控制和责任。在我们的申请过程中，大卫·珀尔自学了所有关于我们的相关领域内的知识，他很有可能是监管方面最权威的专家，并能对一个蓬勃发展的私人市场的法规法规和证券法做出准确的解释。
尽管遭遇了所有的困境和怀疑，但在最初的18个月里，我们依然得到了FINRA批准，以专业经纪交易商的资格，来运营一个在SEC注册的在线交易系统，该系统被允许进行在线私人资本募集和未注册股票的二级交易。
不幸的是，在等待批准的这段日子里，我们允许自己分散注意力，然后做了很多与我们最初着手构建的业务并没有太大关系的产品。并且亚当和我都感到很不愉快，当我们意识到，我们建造并且为之支付的技术产品实际上只是雾件，同时工程团队有一个领者，他在沟通一个业务的愿景的时候与Xpert实际需要的完全不同。
这是2011年1月,我们已经在审批和业务方面折腾了2年,然后需要再从头开始构建我们的技术产品….。二级市场刚刚开始受到追捧，热点主要围绕着购买和出售Facebook股票展开，Xpert正式上线。幸运的是，我们剩下的工程师之一杰里米·柯林(Jeremy Copling)与大卫(David)和安妮·珀尔(Annie Pearl)合作，打造了第一个正式版的平台——6个月后，我们的平台正式启动并投入运营。
在接下来的一年里，我们对该产品做了一些修改，并列出了一些正在考虑筹集资金的公司。投资者和发行人因为我们解释这些规定的方式而感到困惑，而且我们也没法表现出必要的吸引力，让投资者对支持业务感到放心。
2012年6月,我们做了一个艰难的决定，把员工从28人减少到7人，希望能够重新聚焦接下来的一笔巨大的交易,并允许业务成功的机会而不是每个月看着经费在燃烧。
我们下了很大的赌注，希望能完成这笔大交易，但最终事与愿违，最后还是偏离了方向，我们看到了这笔业务关闭的可能性越来越远，越来越不确定。
到2012年9月，董事会决定评估下一步的最佳方案(出售、重启或破产)，并解散剩下的团队。在整个过程内，我们的董事长蒂姆·德雷柏(Tim Draper)继续保持着他在市场上的努力，以及在财务上的努力。即便自9月关闭以来, 蒂姆也是唯一一个,以帮助公司摆脱所有未偿还的金融债务, 并继续投资, 以保持经纪人经销商的活力的投资者-以希望未来业务依然可以重新启动或者是以一个股东可以接受的价格销售。
核心问题
“失败不是一个单一的, 灾难性的事件。你不会一夜之间失败的。相反, 失败是一些判断上的错误, 每天重复.”
Jim Rohn
想法是正确的。 建立一个高效的在线平台, 允许有资格的投资者去投资和交易有可能成为成功企业的公司证券。
困扰 Xpert 的核心问题可能非常类似于大多数公司必须处理的问题--与战略、资源和执行有关。
市场--另类投资的市场无论你如何分割它, 都是巨大的--即使是在 VC 和 PE 支持的公司。这是金融领域最大的服务不足的地方，这意味着有一个真正的机会。 唯一的问题是 Xpert 的时机。 当我们在2009年第一次提出这个想法时, 大多数风险投资家都说 "(私人股本交易) 永远不会发生", 而且确实如此。 在 2010年, 他们说, "你永远不会得到你的批准, 从 FINRA 和 SEC", 而我们做到了。 在 2011年, 他们说 "市场只会出现在像 Facebook, Zynga, Linkedin 和 Groupon 这样的最大的消费公司", 而事实不是这样。 到 2012年, 他们说竞争太激烈, 就业法案促使创建了500多个众筹门户网站。 公司、风投和投资者的世界没有准备好, 也没有适应多年的想法。 就在接近尾声的时候, 他们终于变暖了。
资源-我们可能早于我们的领域3-4 年。 由于 VC 对金融技术领域缺乏兴趣和对我们业务的关注, 我们的大部分投资来自 Tim 德雷柏和其他家人和朋友。 虽然我们在4年期间筹集了大量资金, 但我们这样做的方式, 在预算有限的情况下，也很难让我们看到3-6 月以后。 由于硅谷最具竞争力的人才工资远远超过 $ 125-200k, 而我们只提供$55-75k 美元。无法提供有竞争力的一揽子薪酬方案使吸引最优秀的人才变得更加困难--我们也看到, 低工资的工作, 助长了怨恨、压力和诋毁的士气和文化。
产品
我们没有做出市场契合度的产品。有几个原因:
(1) 我们在真空中工作、设计和建造产品。 我们应该一直与我们的潜在用户互动, 以获得反馈, 我们应该迫使我们的工程团队更多地参与了解这个行业和客户。
(2) 我们产品很少落地。 在最初的2年里, 我们有从4-8 名工程师全职负责产品的研发-但最终还是只是做出了PPT产品, 从来没有看到落地的一天。 我们在2011年初重新校准, 却只有1-2 专职工程师在职, 这减慢了建立我们产品壁垒的能力.
(3) 我们过度架构, 重复造轮子, 使我们花了相当多的时间, 过度考虑并优化安全性和可用性, 以至于。。。用户有时候甚至不能创建帐户。。
品牌
在4年的历程中, 我们的名字和 logo 改变了4次。 我们从 XChange 开始, 但 SEC 说我们不能这样称呼自己。 因此, 我们更名为 FinancialOS (一种在线金融操作系统), 该系统拥有并经营了 X/ATS (私人替代交易系统)。 两个名字带来了很多的困扰，但是推动我们业务走向的是FinancialOS , 所以我们在2011年改名为 Xpert 并且在2012年中更换了logo。 我们在私人股本市场的时间比第二市场或 Sharespost 长, 但没有人记得我们, 因为我们的名字总是不到一岁。
销售
私人公司和交易领域的普遍存在的一个问题，就是销售过程需要很长时间。为了开发一个足够好的关系公司和董事会,可能需要6个月到3年,公司通常只有每18个月筹集资本,资本需要6 - 9个月到账,甚至然后——只有大约1/3的交易关闭。
这些都是产生收入困难的原因，甚至很难评估任何销售团队成员或经理的能力——特别是当他们习惯于在以前的职位上得到补偿的时候。销售以前从来没有做过的东西也是非常困难的——我们的许多销售团队都无法克服这一困难。
尽管存在这些问题，但蒂姆·德雷珀(Tim Draper)是我们访问流量的巨大资产。在2009-2012年期间，我们与美国和一些国际上最令人兴奋的高增长私营企业进行了会晤和合作。最终，我们能够很好地讲述我们的故事，这些公司同意在我们的平台上参与和上市。当我们在2012年6月裁员时，我们实际上已经在2012年剩余的时间里为潜在的资本筹集了超过4.5亿美元的资金。
合作伙伴
除非他们积极地给你带来新客户或让你赚钱，否则他们不是合作伙伴。我们花了太多的时间在伴侣的求爱期，而没有足够的时间花在伴侣的审查和执行阶段。我相信，只要有适当的激励和信任，合作伙伴的生态系统就会在私人市场空间中发挥巨大的作用。
团队
我将永远感到幸运，因为我有机会去工作，并领导了Xpert团队的许多成员。我的顾问、董事会和联合创始人(包括大卫和安妮)每天都以不同的方式激励着我。
真正伤害我们的一些问题:
1：慢节奏——就像任何公司,我们的员工,不应该在那里(工作消极,把私生活带入工作,不适合创业,或不适合我们公司),我们应该让他们走得更早。当你把错误的员工留在身边时，员工士气的负面影响是巨大的。
2：心态急，行动慢- 在我们被批准 (没有良好的批准机会), 以便能够出售证券并且以我们希望的方式经营业务之前, 我们的团队必须等待18月 。当我们最终拿到许可之后我们意识到我们还需要等6个月出产品，而我们的销售团队停滞了工作。。 这种不稳定的不确定性不仅围绕着资金, 而且还围绕着商业的能力—真是令人难以置信的耗尽, 在最极端的意义上来说, 是有毒的。2011年6月，当我们有了一个工作版本的平台时，销售团队和工程团队之间的裂痕已经扩大到如此之远，似乎无法修复。工程团队不尊重销售和营销的努力，也不觉得他们在创造价值，因为他们没有看到任何用户在使用，并且经常看到销售团队围绕产品中做了别的工作。销售团队不相信工程团队能够建立他们所需要的东西，并且对在前2年所培养的“属于你的产品”工程态度感到沮丧。
3：创业经验-我们雇佣了一些没有经验的人，也雇佣了一些拥有大公司背景和丰富工作经验的人，但是我们雇佣的最成功的员工却都是那些拥有创业经验的人。他们知道这是怎么回事，他们知道这会有多困难，他们知道去哪里找寻动力，并且他们总是能够脚踏实地地奔跑
亚当和我(现在仍然)这样的年纪对于去运营任何规模的公司都还比较年轻——但我们能够很快地学习，并让我们身边的顾问比我们更有经验。我认识到自己的局限性，我们不断尝试引入更多的高级团队成员来加强管理团队。其中一些是好雇员，另一些则完全不适合。
我很容易分心，被一些新的商机和新的产品功能所吸引。在我们还没有完成第一个想法之前，我们就会跳出新的想法和概念。我们在会议和人力资源问题上浪费了大量时间，在这些问题花费的任何时间对于创业公司而言都是奢侈的
另一方面，我们应该更愿意接受新的信息和一旦我们意识到有什么东西不起作用的是去改变路径。许多人被沉没成本和骄傲阻碍了做出正确决定和继续前进的道路。
总结
当我们决定在9月关掉公司，我们还没有完全准备好放弃这个梦想。我们经历了这么多，建立了一个如此令人印象深刻的系统，并且出乎意料的得到了政府的批准，这是人们以前从来不敢想的。我们所做的大部分工作实际上是对就业法案和整个众筹行业起到了推动作用。Xpert的下一步将开始实现，但我现在不能讨论它们。这将是另一段时间。
我知道这一点——我知道有人会做对，当他们做的时候，会很大。我希望当它发生的时候我是它的一部分。
之所以把这篇放到这里，是因为我觉得，大家可以以一个不同的角度去看公司
许多人在求职者的时候很在意技术本身，但是如果你手头的offer是有创业公司给的
那其实是可以适当的把目光从技术转移到业务身上
我还是坚信
许多风险在一开始就是可以规避掉的
只是许多人想不到
许多人视而不见
科学的看待机会的每一面
才可以尽量避免入坑