กฎของ Larman เกี่ยวกับพฤติกรรมองค์กร
- องค์กรแอบ optimize เพื่อหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งและฐานอำนาจของเหล่า Middle หรือ First-Level Manager และ "Specialist" ต่าง ๆ
- จากข้อ 1 หมายความว่าการเปลี่ยนแปลงใด ๆ จะถูกลดทอนเหลือแค่การเปลี่ยนชื่อหรือปรับคำนิยามใหม่ ๆ ให้คล้าย ๆ กับของเดิม (ซึ่งทำให้ไม่เกิดการเปลี่ยนแปลง)
- จากข้อ 1 หมายความว่าความเปลี่ยนแปลงใด ๆ ก็ตาม จะถูกวิจารณ์ ต่าง ๆ นานา เช่น ทฤษฎีจ๋า หรือ ต้องปรับให้เหมาะสมกับสถานการณ์จริง แล้วก็จะทำให้ถูกบิดเบียนจากที่เราจะแก้ปัญหา หรือข้อด้อยต่าง ๆ รวมไปถึงสถานะของพวก managers/specialists
- จากข้อ 1, ถ้าหลังจากปรับแก้ความเปลี่ยนแปลงแล้ว ยังมี managers และ single-specialists ที่ยังไม่มีที่ลงเหลืออยู่ พวกเขาจะกลายเป็น "coaches/trainers" สำหรับความเปลี่ยนแปลง (บ่อยครั้งจะยิ่งเน้น (2) และ (3) ให้ชัดยิ่งขึ้น) และสร้างภาพลักษณ์ปลอม ๆ ว่า 'เราสร้างความเปลี่ยนแปลงเสร็จแล้ว' หลอกลวงผู้บริหารระดับสูง และความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในอนาคต แล้วหลังจากนั้นพวกเขาก็จะกลายเป็น Consultant ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ
- (ในองค์กรขนาดใหญ่) วัฒนธรรมจะเป็นไปตามโครงสร้างองค์กร และในองค์กรใหม่ ๆ ขนาดเล็ก ๆ โครงสร้างองค์กรจะเป็นไปตามวัฒนธรรม
คำอธิบาย:
ในรูปแบบที่ยาวขึ้นคือ สำหรับกลุ่มคนขนาดใหญ่ วัฒนธรรม/พฤติกรรม/แนวคิด จะได้รับอิทธิพลและเป็นผลจากความเปลี่ยนแปลงในระบบและการออกแบบขององค์กร นั่นคือในองค์กรขนาดใหญ่ ถ้าคุณต้องการเปลี่ยนวัฒนธรรม คุณต้องเริ่มจากเปลี่ยนระบบของมัน (กลุ่ม, ทีม, บทบาทและหน้าที่, โครงสร้าง, career path, นโยบาย, การวัดผลและกลไกในการให้รางวัล, ฯลฯ) หากไม่ทำเช่นนี้วัฒนธรรมก็จะไม่เปลี่ยนอย่างแท้จริง หรือจะให้พูดอีกแบบคือ ระบบขององค์กรมีอิทธิพลอย่างมากกับแนวคิดและพฤติกรรม
ผู้นำด้าน systems-thinking อย่าง John Seddon แบ่งปันข้อสังเกตว่า "การพยายามจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรนั้นเป็นเรื่องโง่เขลา มันจะล้มเหลวเสมอ พฤติกรรมของผู้คน (วัฒนธรรม) เป็นผลผลิตของระบบ ถ้าคุณเปลี่ยนระบบ พฤติกรรมของผู้คนก็จะเปลี่ยน"
นี่คือข้อสังเกตจากองค์กรขนาดใหญ่ที่อยู่มานาน ในทางกลับกัน สำหรับ start up ขนาดเล็ก มันจะกลับกัน โครงสร้างจะเป็นไปตามวัฒนธรรม หมายความว่า สำหรับองค์กรที่เรียบง่ายและเป็นกันเองการออกแบบจะสะท้อนแนวคิดและวัฒนธรรมของคนกลุ่มน้อยใน start up และเมื่อองค์กรเติบโตไปเรื่อย ๆ จนถึงจุดหนึ่ง มันก็จะกลับกลายเป็น วัฒนธรรมเป็นไปตามโครงสร้าง
และ "วัฒนธรรมเป็นไปตามโครงสร้าง" (ในกลุ่มคนใหญ่ ๆ) เป็นสาเหตุที่การปรับ "แนวคิด" ล้วน ๆ เช่น ให้ความรู้กับทั้งองค์กรไม่ค่อยติดหรือได้ผลสักเท่าไหร่ในกลุ่มคนใหญ่ ๆ และอธิบายว่าทำไม framework อย่างสกรัม (ที่เน้นการปรับโครงสร้างตั้งแต่แรก) มักจะส่งผลกระทบกับวัฒนธรรมมากกว่า ถ้าการปรับเปลี่ยนโครงสร้างที่สกรัมแนะนำถูกทำจริง ๆ