《原则》

[superhj1987]

《原则》

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桥水公司创始人的处事之道，第一部分是他的人生经历。粗略扫了一遍，有几点印象比较深刻：

• 机械记忆能力不好，上学时学习成绩一般，因此没有上好的大学，而大学找到了自己所感兴趣的方向，因此人生开挂，成为尖子生，并顺利进入哈佛大学商学院深造。--人都有自己擅长的方向，并非所有人的成功路径都是相同的。所以要学会寻找自己的所擅长的。
• 在大家都不看好大宗商品交易时，坚持做大宗商品交易。因此获得了好的利润。 -- 独立思考能力时非常珍贵的。尤其是在目前各种信息漫天飞的情况下，识别信息，独立思考尤为重要。
• 在桥水转折时期，自己卸任CEO，任命了其他人。但是此人身兼CEO和CIO，压力很大，也并不合适CEO的位置，因此效果并不好。后来意识到需要建立一种制度，能够保证公司不受个人变动的影响。
• 合适的人做合适的事情，对彼此都有利。

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拥抱现实，应对现实：

• 不要混淆愿望和现实
• 不要为自身形象担心，只需关心能不能实现目标。
• 不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。 -- 推迟满足感。
• 不然让痛苦妨碍进步。
• 不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上招原因。

要学会联系现实，大自然创造的规律需要去学习和洞察。

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五步流程实现人生愿望：

• 有明确的目标
• 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。
• 准确诊断问题，找到问题的根源。
• 规划可以解决问题的方案。
• 做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。

需要同时增强头脑开放/谦逊（寻求正确的人的帮助）和拥有良好的“意境地图”（认知能力，解决问题的能力）

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做到头脑极度开放：

• 认识到两大障碍：自我意识和思维盲点
• 训练自己反直觉思考；利用辅助机制；依靠擅长者的帮助
• 讨论问题时，多问开放性问题，以找到办法为目标而不是为了证明自己的观点
• “两分钟法则”：两分钟内不打断对方
• 利用“痛苦”来引导自己进行高质量思考；将头脑开放做为习惯；学会冥想，从高层次看待问题

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理解人与人大不相同

• 每个人都是不同的，可以使用类似“棒球卡”的机制描绘每一个人的优缺点。
• 情绪来得快、去得也快；用思考压制住自己的情绪。
• 训练“较低层次的自我”能够养成习惯。
• 左脑思维者和右脑思维者的不同。
• 让合适的人各司其职以支持目标是成功的关键。

自己需要成为“塑造者”：理想家+务实思考者+坚毅者

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学习如何有效决策

• 决策是两部流程：先了解后决定
• 不能让有害的情绪影响决策
• 综合分析眼前的形式：决定问谁；不能过于细节；不能不加辨别的听信；多从全局看问题；不要夸大新事物
• 综合分析变化中的形势：事务改善的速度和水平以及两者的关系；不要过于精确；不要做完美主义者；80/20原则的使用
• 综合考虑各个层次：基线以上关注要点，基线一下关注分点；决策要在合理的层次做出，但需要各层次保持一致。
• 基于逻辑、理性和常识做决策，杜绝潜意识控制。
• 根据预期价值计算做决策：最好的选择是好处多于坏处的选择而不是毫无坏处的选择。
• 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的造成的成本，决定优先顺序。
• 成为好决策者：简化->使用原则->对决策进行可信度加权。

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• 一个机构由文化和人两部分组成。
• 当结果与目标出现不一致时，管理者需要及时发现问题、及时调整工作方案并组织员工弥补缺陷。
• 如果下属不在场，不得议论下属

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工作原则【创意择优】：

• 打造极度求真、极度透明的文化
• 做有意义的事情，寻找有意义的合作伙伴
• 允许犯错但是不允许妄顾错误，一错再错
• 求取共识并坚持：远离心态封闭的人： 和心态开放的人一起工作，避免和心态封闭的人共事
• 做决策时要从观点的可信度出发：虽然可以不采取可信度加权的结果自己拍板，但自己务必要负起责任；不要对自己一无所知的事情表态
• 知道如何超越分歧：凡是冲突都必须要解决；要着眼于大事，不要太在乎细节

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• 比如何做事更重要的是做事的人
• 用对人非常重要，用错的代价非常高
• 持续培训、测试、评估和调配员工: 如果一个人工作干得不好，需要考虑是学习不够还是能力不够

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• 像操作一部机器那样进行管理以实现目标：从高层面俯视你的机器和你自己，不要被突发事情分散精力；了解管理、围观管理和不管理的区别（管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号）。
• 发现问题，不容忍问题：
• 诊断问题，探究根源
• 改进问题，解决问题
• 按既定计划行事
• 运用工具和行为准则指导工作

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自己的心得和实践：

• 认识到人的自我意识和思维局限，要做**开放的人
• 极度求真、极度透明：公示月度打分、事故奖惩
• 打造允许犯错、但不允许亡故错误一错再错的文化：制定后端事故追责规范以及高压线原则
• 求取共识并坚持：允许分歧，基于可信度加权做创意择优
• 用对人非常重要：合适的人放到合适的位置，不能因人设位。
• 持续培训、测试、评估和调配员工：给予培训、重视个人成长、不断反馈（一对一沟通）；准确评价人（做好考核）、区分是学习还是能力造成的不好结果；培训、包括或者辞退员工，不要修复（能力不合格的人需要辞退）
• 运用工具和行为准则指导工作：制定部门操作手册；周报；事故记录