Карта гипотез – метод, который используется для планирования стратегии будущей деятельности. Стратегия — общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Карта гипотез — метод, с помощью которого можно создать стратегию достижения сложной цели.
Карта должна использоваться, когда нам нужно с высоты взглянуть на происходящее и ответить на вопрос «за счет чего мы собираемся достигнуть результата?». В противовес тактическим методам, которые используются для погружения в детали реализации.
Чем метод не является:
- мозговым штурмом, то есть он не предназначен для генерации идей;
- системным и бизнес-анализом. При этом результаты анализа, сделанные на предыдущем шаге, являются входными данными для Карты гипотез.
Чем метод является:
- визуализацией стратегии достижения результата на основании существующих данных;
- форматом для синхронизации видения всех заинтересованных в достижении поставленных целей.
- Сайт метода (english version)
- Аккредитованные эксперты, которые могут обучать методу и вести стратсессии
- Телеграм-канал
- Чат для обсуждения метода
- Книга
- Шаблон Карты гипотез в Miro
- Топологии Карты гипотез
- Стратегия как код с примерами кода
- Обучение и сертификация
- Проверка достоверности сертификата
- Типовые ошибки при создании Карты гипотез
- Видеоуроки на YouTube и ВК
Структура Карты гипотез состоит из четырех элементов и связей между ними:
По каким критериям в конце работы мы поймём, что достигли успеха?
Тот, чью жизнь мы хотим поменять с помощью реализации гипотезы, чтобы изменение их жизни привело нас к цели. То есть мы влияем на субъекты, а они меняют свое поведение и тем самым влияют на достижение нашей цели.
Формализованная идея, с помощью которой мы собираемся изменить поведение субъекта.
Если <действие1> [и <действие2> и ...],
то <следствие>,
потому что <идея>
- Действие – подробно описывает, что мы должны сделать, чтобы повлиять на субъекта.
- Следствие – описание результата Действия. Здесь показывается, каким образом изменится жизнь субъекта. Из описания должно быть понятно, как это изменение повлияет на цель. Ошибкой будет продублировать в Следствии описание цели. Например, если цель была «повысить эффективность», то в Следствии пишут «если…, то повысится эффективность». Вместо того чтобы повторять цель, конкретнее опишите изменение жизни субъекта. Например, «если.., то рабочие будут использовать технику вместо того, чтобы носить грузы вручную».
- Идея – раскройте суть идеи, которая объясняет, почему Действие приведёт к Следствию. Эта часть гипотезы делает всю связку легитимной и логичной. Обычно в идее подробно описана мотивация субъекта или причинно-следственные связи между Действием и Следствием.
Эти три элемента — минимальный набор, который обязательно должен быть в каждой вашей гипотезе.
Пример из жизни:
Если сфокусировать солнечные лучи на легковоспламеняемом материале,
то этот материал загорится,
потому что сфокусированные солнечные лучи нагревают поверхность до температуры возгорания.
Пример из бизнеса:
Если создать умную лампочку, которая сама знает, когда у нее заканчивается срок работы, и сама себя заказывает в интернет-магазине,
то потребитель будет выбирать ее вместо обычных лампочек,
потому что такая лампочка экономит время покупателя на выборе и почти до нуля снижает время «темноты» в доме.
Список активностей, с помощью реализации которых мы будем проверять насколько верны наши гипотезы.
Создание Карты гипотез происходит волнами: с каждым заходом вы всё точнее и точнее формулируете и структурируете каждый элемент. Это естественно, что подходы к выписыванию мыслей из головы делаются не за один раз, а в несколько подходов, раз за разом создавая всё более точную Карту (метод «набегающей волны»).
Обычно, когда начинается сессия, она идёт следующим образом:
- Записываем цель;
- Обозначаем субъекты;
- Описываем гипотезы строго по формату;
- Записываем основные задачи к каждой гипотезе;
- Проставляем связи между всеми элементами на этапах 1-4 по мере их создания;
- Повторяем пункты 1-5 в любом порядке, постоянно переформулируем всё написанное и пересобираем Карту с новым пониманием.
Пункты 1-5 можно делать в любой последовательности. Иногда участники знают только задачи. Значит, возьмите и запишите задачи. Иногда, есть только цель и субъекты. Тогда для начала запишите их. Остальные части достраиваются путём совместного думания со всеми участниками сессии.
Для создания Карты гипотез вам будут нужны:
- Заказчик (владелец бюджета, лицо принимающее решение). Оценивает целесообразность всей затеи, понимает идеи, в которые он будет инвестировать, подтверждает цели, сопоставляет эти цели с общей стратегией компании.
- Эксперты. Как я писал ранее, сформулировать гипотезы можно только тогда, когда вы отлично владеете предметом. Поэтому на встречу нужно звать экспертов по вопросам, которые важны для достижения вашей цели. Роль эксперта может быть у заказчика или исполнителя, но она точно должна быть представлена на сессии.
- Ведущий. Так как процесс создания Карты гипотез является не строго регламентированным, то для создания карты ведущему понадобятся хорошие навыки ведения подобных сессий. Такие навыки можно тренировать, для этого есть специальные курсы и книги.
- Методолог. Участник, который владеет методологией создания Карты гипотез. Например, он делает валидацию, которую я опишу дальше.
- Исполнители. Те, кто будет в итоге заниматься проверкой гипотез, важно вовлекать в процесс создания карты. Если вы им предъявите уже готовую карту, то они не узнают, что во время обсуждения было отброшено, не услышат размышления всех участников, с помощью которых были сделаны итоговые выводы. Процесс обсуждения —– это 50% пользы от карты, поэтому старайтесь привлечь всех причастных к финальному результату.
Роли могут быть смешанные, в этом нет ограничений. Из практики могу сказать, что один и тот же человек может быть и исполнителем, и фасилитатором, а также возможны любые другие комбинации.
Целиком браться за реализацию Карты гипотез обычно нерационально. Лучше всего воспользоваться тем, что стратегический план у вас визуализирован, и заняться расстановкой приоритетов. Гипотезы имеют разный вес: какие-то дадут больше эффекта на достижение цели, какие-то меньше. И этот вес хорошо бы прикинуть во время приоритизации. Кроме этого, гипотезы имеют разную стоимость реализации, и это тоже надо посчитать.
Часто применяют численные техники приоритизации, в которых записывают параметры, важные для бизнеса. Логика обычно такая: в числитель ставят то, что повышает приоритет, в знаменатель то, что снижает приоритет, добавляют понижающие или повышающие коэффициенты при необходимости.
Например, используют RICE — это метод приоритизации идей, который включает 4 фактора:
- Reach — это охват.
- Impact — влияние.
- Confidence — уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат.
- Effort — трудозатраты.
Чтобы получить оценку по RICE, вам необходимо объединить эти факторы в формулу:
Дальше для каждой гипотезы вы считаете цифру, которая показывает уровень приоритета, а итоговый выбор приоритета сводится к расстановке гипотез по убыванию этого уровня.
Необязательно ограничивать себя параметрами, которые предлагается в методе RICE, мы взяли его в качестве наглядного примера. Скорее всего, вы добавите в эту формулу параметры, которые должны влиять на итоговый уровень приоритета в вашем конкретном проекте. Например, доля отечественных комплектующих или критичность с точки зрения информационной безопасности.
С Картой гипотез ваше планирование превращается в постоянное прокладывание оптимальных маршрутов до бизнес-ценности с быстрой реакцией на изменения внешних факторов, таких как отзывы пользователей, действия конкурентов, желания инвесторов и др.
Мы начинаем работу с реализации задач, которые по логике, описанной в гипотезах, должны влиять на субъекты. Субъекты меняют своё поведение, что приводит нас к результату. Если разложить по шкале времени все наши действия, включая влияние на субъекты и цель, то получим схему:
Если говорить о конкретных инструментах, которые используются для аналитики до начала стратегического планирования с помощью Карты:
- SWOT-анализ 一 расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». Помогает оценить, какие внутренние и внешние факторы могут повлиять на стратегию.
- Business Model Canvas 一 это инструмент для создания бизнес-модели; шаблон, по которому ёмко и понятно можно описать любой бизнес или его сегмент.
- Теория ограничений Элияху Голдратта (Theory of Constraints, TOC) — это методология и концепция менеджмента, согласно которой существует одно ограничение, «узкое место», которое наиболее значимо влияет на конечный результат. Идея состоит в том, чтобы научиться находить наиболее значимое ограничение и сфокусировано работать над ним, после чего находить новое и повторять цикл.
- Customer Development, или CusDev – подход, позволяющий определить потребность потенциальных заказчиков, проверить и уточнить эту потребность на практике для разработки решения, за которое будут платить.
- Jobs to be Done (JTBD) – в этом подходе вы описываете, какую работу хочет сделать клиент. У него есть задача, которую надо выполнить (job to be done), и он ищет лучший продукт, который поможет ему в этом.
После составления Карты гипотез мы обычно используем следующие инструменты для детальной проработки плана:
- Сценарное планирование 一 это метод анализа рисков, основанный на анализе сценариев развития проекта. При осуществлении сценарного анализа формулируются допущения и рассчитывается бюджет денежных потоков не для одного, а для трёх-пяти возможных сценариев развития событий.
- Составление дорожной карты 一 это документ с планом развития, который содержит основные шаги и даёт чёткое видение, чего нужно достичь и что для этого необходимо предпринять.
- Глубокий анализ бизнес-процессов, который включает такие инструменты:
- Карта согласования процесса и опыта 一 метод согласования процесса деятельности с индивидуальным опытом участников через их схематизацию.
- Customer Journey Map 一 это инструмент, который помогает визуализировать взаимодействие пользователя с продуктом, сервисом или программой. Путь клиента описывается от стадии знакомства с продуктом до полного прекращения взаимодействия.
- User Story Mapping 一 это метод сбора требований и планирования релизов программного продукта. Он сконцентрирован на пользовательских историях и задачах, связанных с ними.
- Event Storming 一 метод, представляющий собой практику мозгового штурма для формирования модели предметной области.
- Если у вас небольшой проект, то скорее всего в Карте на уровне задач и гипотез будете прописан план работ по HADI-циклам.
Для каждого из этих инструментов Карта гипотез будет основой, на которую они будут ссылаться.
Рекомендуется включать в ваш процесс обязательную практику по проверке результатов. Эту последовательность действий нужно делать периодически, чтобы понимать ваш прогресс. Частоту периодичности выбирайте, исходя из циклов в вашей деятельности: у кого-то встречи будут нужны раз в месяц, а кому-то будет достаточно анализировать результат раз в квартал.
