Ningúem aprende a dirigir só com a leitura sobre o tema. Eventualmente é necessário sentar em um carro e praticar. Com a liderança acontece extamente o mesmo. É possível ler a respeito, mas é a prática quem forma líderes melhores.
Vista do camarote é possível ver algumas pessoas dançando na pista de dança. Quando a música é lenta, algumas pessoas dançam, quando a música é rápida outras pessoas dançam. Eventualmente terá os que dançarão para qualquer música ou em nenhuma música. Essa percepção não é possível direto da pista de dança pela falta de visão do todo. Líderes precisam desta abilidade de conseguir transitar entre a ação e a observação. Quando o problema é entendido de uma forma errada, muito possivelmente a ação a ser tomada será errada.
O que os líderes mais famosos tem em comum? Quais as habilidades que possuem?
Líderes só são necessários diantes de desafios.
Erro comum: associar liderança como habilitades pessoal, ferramentas, posições de autoridade. Objetivo separar as habilidades pessoais e ferramentas do real trabalho que precisa ser feito.
"Mãos" referem-se às capacidades pessoais. "Ferramentas" referem-se a poderes, como autoridade e influência.
Liderança pode ser comparada a carpintaria: Ótimas mãos e excelentes ferramentas não definem a carpintaria, mas o trabalho realizado sim. Foco no trabalho a ser feito e nos desafios a serem vencidos.
Problemas como transito, ou como se vestir dependendo do clima ou como e o que comer são problemas técnicos e parte do nosso dia a dia. Como sociedade, já temos o know-how de como resolvê-los. Case: Caixa de cereal no café da manhã. Para estar ali demoraram muitos anos e vários processos que foram feitos e aprimorados desde agricultura, industrialização, logística e comércio.
"Você não precisa de liderança para fazer o que vc já sabe como fazer"
Desafios adaptatativos são problemas, situações ou oportunidades que exige que o organismo cresça a partir de sua antiga capacidade e desenvolva uma nova capacidade.
Pessoas gostam de mudança quando entendem que será uma mudança benéfica. Ex: Ninguém devolve um bilhete premiado da loteria. O que as pessoas não gostam é da perda que geralmente acompamnha o processo de mudança, por isso resistem a ela. Escolhas difíceis exigem sacrifícios. Liderança está muito presente quando não há escolhas ou uma solução fácil.
Quais perdas são aceitáveis? Quais capacidades precisam ser desenvolvidas?
Liderança é a prática de trabalho adaptativo, criando com as pessoas uma nova capacidade de enfrentar os desafios que eles enfrentam para prosperar em nosso mundo em mudança e desafiador.
Soluções técnicas não resolverão problemas adaptativos; Case médico: Se o diagnostico for feito errado, o tratamento é feito errado. O mesmo acontece durante o desenvolvimento de software. Se o problema não for corretamente identificado, a solução com certeza não será a correta.
Posições de autoridade normalmente tendem a resolver os problemas com abordagens técnicas. Case médico: Resolvem o problema com uma cirurgia, mas não conseguem convencer o paciente a mudar a dieta, fazer exercícios ou parar de fumar. Problemas adaptativos não é 100% responsabilidade de posioções autoritárias, na maioria dos casos as pessoas que tem o problema fazem parte dele, e a solução dos mesmos, normalmente tem que vir das próprias pessoas.
Todos temos orgulho em saber, em vez de não saber.
Lidernaça é como distinguimos os problemas técnicos e adaptativos. Abordagem de um problema com somente uma frente, teremos uma solução parcial.
Nascemos para depender dos outros e para confiar a eles nosso bem-estar em uma aliança natural inconsciente ou contrato social em que damos aos outros poder sobre nossos corpos e decisões diárias com a expectativa que eles irão fornecer para nós cuidados, integridade e competência. Esta dependência natural apropriada de outros é eu acho que a base evolutiva para autoridade.
Autoridade é algo que envolve sociedade e não é possível ter autoridade sozinho.
Todo relacionamento de autoridade, em algum grau, fornece direção, proteção e ordem.
Liderança é comparada a posições de poder, com todas as ferramentas que a autoridade trás e a habilidade de ganhar tais ferramentas. Assosciar liderança com autoridade oculta aspectos chaves de ambos os termos, quem pode exercitar e os processos naturias de autoridade.
Todo trabalho é atribuido com um poder para executá-lo e recursos para tal. Case: Carteiro. Ele tem privilégios para manuesar as corresponências. Se por acaso começar a ler ou perder as correspondências, perderá a configuança que lhe foi atribuida, e consequentemente o trabalho.
Autoridade informar é o que é concedido sem a necessidade de uma autoridade formal. Case: Gandhi, Luther King. Ambos tinham autoridade formal em seus pequenos grupos, mas milhões de pessoas leh concederam a autoridade informal.
Já a autoridade formal, requer algum nível de autoridade informal. Apesar de terem formalmente definido na descrição do cargo tal autoridade, requer a parte informal de seus colegas, seniores, pares e juniores, para garantir a confiança, respeito, admiração ou até mesmo reconhecimento.
A autoridade informal muitas vezes pode levar a uma autoridade formal maior. A autoridade informal está em fluxo constante. De certa forma, a autoridade informal pode ser mais poderosa do que a autoridade formal porque permite que você se estenda além dos limites da descrição do trabalho.
É possível liderar sem autoridade. Exemplo da rosa dos ventos: Norte: Liderança repercute para posições superioes Leste e Oeste: Rompe silos dos pares e/ou entre outras organizações Sul: Dentro da organização onde de fato há autoridade
- Relacionamentos formais da organização;
- Itens no topo tem mais poder ou autoridade;
- Linhas contínuas definem quem responde diretamente para quem;
- Relacionamentos indiretos são descritos com linhas tracejadas;
- É chamado de diagrama de raia porque cada função recebe uma coluna, uma raia.
- Um processo de várias etapas passa de uma faixa para outra como parte do fluxo de trabalho compartilhado.
- O trabalho técnico frequentemente depende desse tipo de mapeamento para esclarecer as etapas e propriedade.
- Pode ser altamente complexo, exigindo contribuições de muitas partes interessadas.
- Utilizado no trabalho adaptativo;
- Desafio é representado com o asterisco no centro da "mesa de jantar";
- Stakeholders são representados pelos lugares na mesa;
- Constituintes são as partes representadas pelos stakeholders, são os pequenos circulos externos a mesa, relaciondos ao stakeholders;
- Facções = Stakeholders + Constituintes
- Como cada grupo vê o trabalho a ser feito?
- Quais são os valores de cada facção?
- Quais são suas perdas potenciais?
- Quais são suas lealdades?
Exemplo prático deste mapa: Conselho das Nações Unidas
Confiaça é o pivô central de qualquer relacionamento e está divida em dois grandes componentes chaves: valores e competência. Exemplo médico:
- Ninguém quer um médico com excelentes valores sem a capacidade de performar uma cirurgia;
- Ninguem quer um médico extramente capaz que realiza inúmeras cirurgias apenas para ganhar dinheiro;
A contra-dependência e a independência podem parecer compartilhar características-chave, a contra-dependência é uma reação de oposição automática às figuras de autoridade (por ter o hábito de desconfiar ou uma necessidade feroz de afirmar a independência). Freqüentemente, resulta em dificuldade de trabalhar com eficácia em relacionamentos de autoridade.
A contra-dependência é freqüentemente aprendida e o resultado de experiências individuais ou compartilhadas.
Pessoas terão expectativas que você não pode atender e nem mesmo deveria tentar atender. Isso significa que você precisará transformar as expectativas da autoridade (suas e delas) para que elas reflitam melhor os desafios que você será solicitado para ajudar as pessoas a superar.
Seja um exemplo para os outros, envolvendo-se ativamente em um novo aprendizado. Isso não significa que você precisa ser perfeito. Na verdade, ser honesto com os outros sobre as dificuldades que você encontra pode ser igualmente poderoso.
Em meio à mudança, é fácil perder de vista as condições e objetivos que levaram à necessidade de trabalho adaptativo. Lembrar os outros do quê e por quê pode ajudá-los a se reconectar e se comprometer novamente.
Comece reconhecendo o papel que você desempenhou, uma estratégia às vezes chamada de "ser o dono da bagunça".
Seja honesto ao comunicar resultados e perdas potenciais. Isso inclui estar disposto a dizer: "Não sei".
As pessoas não temem mudanças; eles temem a perda. Reconheça publicamente essas perdas reais e seja honesto sobre os sacrifícios que as pessoas devem fazer como parte do trabalho adaptativo.
Use seus esforços de diagnóstico para ver além da raiva, para o contexto e a perspectiva representada. Por que essa pessoa se sente assim? Em vez de enfrentar a raiva com raiva, tente usar a interação como uma oportunidade para entender melhor as pressões que atuam sobre as pessoas dentro do sistema.
O trabalho adaptativo requer novo aprendizado. Em vez de permitir que as partes interessadas e grupos lutem em particular, crie as condições para ajudar as pessoas a aprenderem umas com as outras.
Os aliados são um recurso, mas não basta simplesmente identificá-los. Envolva os aliados (e suas facções) no trabalho a ser feito para aproveitar suas fontes de confiança e fortalecer a rede de laços de confiança.
Faça da oposição uma parte da conversa, envolvendo os principais interessados regularmente. Incluir todas as perspectivas contribui para uma visão mais completa e honesta do trabalho a ser feito. Mostre a eles que você aprecia as perdas que está pedindo que aceitem.
Ouça os participantes de todo o sistema e procure compreender o máximo de perspectivas possível. Lembre-se de que o trabalho de diagnóstico está em andamento. Envolva feedback regularmente e sinalize que você valoriza as opiniões e experiências dos outros.
- Inação como ação
Os sistemas geralmente recompensam a inação, o que ajuda a manter o status quo. Manter o conflito oculto pode ser o caminho mais fácil, mas deixa a organização identificar e responder às perdas potenciais que acompanham a mudança, sem mencionar o novo aprendizado que pode ser produzido orquestrando bem as perspectivas conflitantes.
- Apelo à autoridade
Em meio ao conflito, buscamos aqueles com autoridade formal para resolver a ordem, mas essas ações para restabelecer a calma podem prejudicar a capacidade de adaptação da organização.
- "Fight or flight"
Como a resposta aguda ao estresse do corpo humano, as partes de um sistema podem responder ao conflito partindo para a ofensiva (como culpar os outros) ou saindo de seu caminho para evitá-lo.
Prepare-se antes de reunir as facções. Você entende as perspectivas deles? O que eles têm a perder? Que aprendizado, ou seja, mudanças nas apostas e na perspectiva, precisa ocorrer? Falar com as pessoas separadamente também pode fornecer uma visão inestimável e ajudá-lo a obter autoridade informal.
Deixe cada facção falar por si mesma. Como eles veem o trabalho de resolver o desafio adaptativo compartilhado? Quais são as suas perspectivas e compromissos e em que medida eles também reconhecem a necessidade de mudar?
Estabelecer ou solicitar regras básicas claras e consistentes pode ajudar a despersonalizar o processo e manter o trabalho no centro. Tente estabelecer regras e normas para o grupo desde o início. Por exemplo, quais informações são confidenciais? Quem define a agenda e como?
Compartilhe as perspectivas, valores e competências concorrentes. Conforme as perspectivas emergem, as facções reconhecerão os conflitos e o calor aumentará. Parte de ser um orquestrador envolve reconhecer quando os participantes estão evitando conflitos. Procure as pistas. Os indivíduos estão minimizando as diferenças entre as facções? Eles estão ignorando o problema inteiramente usando estratégias comuns de evitação de trabalho, como culpar ou usar o bode expiatório? Lembre aos participantes que é sua função expor e discutir essas tensões.
Em vez de minimizar perdas, ajude o grupo a reconhecer e refletir sobre o que cada facção tem a perder e quais podem ser as implicações para seus vários constituintes. Como os constituintes podem reagir?
Como você enfrentará o desafio? Gere vários experimentos para testar soluções potenciais. Lembre-se de construir um consenso sobre o que será testado e não se apegue muito a nenhuma ideia ou solução. O objetivo é aprender o máximo possível, e um experimento fracassado pode ensinar muito a você.
Aprendemos melhor juntos. Incentive as pessoas a buscarem o conselho de colegas durante o processo "Get on the Balcony". Ao modelar esse comportamento, você ajuda a estabelecer novas normas de colaboração que valorizam o trabalho de diagnóstico e a ação igualmente.
A maioria das organizações é alérgica a conflitos, mas o conflito é um dos motores da inovação. As pessoas não aprendem olhando no espelho, Eles aprendem adotando um ponto de vista diferente.
Liderar um trabalho adaptativo - mobilizar as pessoas para enfrentar um problema difícil e aprender com suas diferenças para encontrar novas soluções - é como cozinhar em uma panela de pressão. Se você mantiver o fogo muito baixo, nada vai cozinhar. Por outro lado, se você aumentar muito o aquecimento, as pessoas não conseguirão tolerar os níveis.
Imagine estar em uma reunião em que a decisão ou o tópico mais importante seja adiado ou ignorado. Esse hábito de ignorar as conversas difíceis é muito comum.
Resista à tentação de esconder ou minimizar o desacordo. Revelar diferentes perspectivas é uma parte essencial da compreensão da distribuição do trabalho em torno das diferentes partes interessadas - os diferentes ajustes e novas formas de pensar ou se comportar que cada parte pode precisar fazer.
A linguagem pode ser uma ferramenta poderosa para controlar o calor. Não tenha medo de declarações que estimulem respostas fortes.
Em vez de ignorar ou agir com medo do estresse potencial que pode surgir na sala, use-o a seu favor. Isso começa ouvindo e observando. Se certas partes parecerem especialmente em desacordo, use isso para destacar as questões centrais.
Aumentar o aquecimento significa desafiar os níveis de conforto individual. Isso é especialmente verdadeiro para a alocação de responsabilidades. Incentive os outros a não jogarem pelo seguro quando se trata de assumir sua parte no trabalho a ser feito.
As situações mais desafiadoras são uma mistura de problemas técnicos e desafios adaptativos, portanto, você pode reduzir o calor voltando o foco de atenção para os componentes técnicos da situação do problema.
Se você tem uma posição de autoridade, pode assumir a responsabilidade de resolver a situação e ganhar tempo para as pessoas se acostumarem com as questões difíceis (e tempo para você encontrar uma nova abordagem para envolvê-las em seu papel de enfrentar o desafio).
As pessoas precisam de tempo para fazer o trabalho adaptativo - tempo para aceitar emocionalmente as perdas que podem precisar sustentar e tempo para experimentar por tentativa e erro para encontrar uma adaptação inovadora e bem-sucedida. Portanto, dividir o trabalho em partes menores, distribuí-lo de maneira diferente de acordo com a capacidade de cada parte e controlar a taxa de mudança são maneiras de reduzir o nível de estresse.
O trabalho adaptativo é desgastante porque o trabalho emocional e inovador é estressante. Como consequência, as pessoas precisam de pausas e descanso. Há uma razão pela qual muitas tradições religiosas têm um meio de fazer uma pausa e refletir por meio de práticas diárias ou um sábado semanal. Como é dito na cirurgia, você se move mais rápido movendo-se mais devagar e com mais cuidado.
As pessoas geralmente se sentem menos estressadas quando se sentem orientadas em uma situação estressante para seu papel ou trabalho, portanto, criar mais estruturas e processos para a solução de problemas acalmará as pessoas.
A liderança requer a capacidade de se manter firme. Manter-se firme significa que você é capaz de se controlar, ouvir, ficar quieto e deliberar, e espere quando houver a abertura certa e pela resposta certa. Às vezes você tem que esperar 10 minutos, às vezes você tem que esperar 10 meses, ou talvez até 10 anos. Mas essa capacidade de se manter firme, esse tipo de autodisciplina deficar de olho no que realmente importa é absolutamente essencial.
Aliados são diferentes de confidentes. Aliados são aqueles que estão no mesmo escopo e que podem somar e juntos tornar o líder mais forte. Confidentes são pessoas fora do escopo, alguém externo, que o líder possa trocar experiências, sem receios e de fato colher ajuda, pois o confidente não se importa com as questões discutidas, mas sim com a pessoa que depositou a confiança nele.
Um confidente é:
- Alguém fora da organização / sistema
- Alguém em quem você pode confiar
- Alguém que lhe dará um feedback honesto
- Alguém que será paciente com você
- Alguém que vai te ajudar a te recompor